创新与企业家精神文摘——5.30

Mr管理学2018-06-26 05:17:52

5.30

阻碍公共服务机构发挥创新和企业家精神的力量来自机构内部,它已经成为机构不可分割的一部分。公共服务机构越努力争取,它获得的预算就越大。因而,公共服务机构的成功标准就是获取更多的预算拨款,而不是取得成果。服务机构的存在需要依赖众多因素。企业向市场销售产品,消费者是最重要的因素,其重要性远远超过了其他因素。公共服务机构(还包括那些企业内部的员工服务部门)是不以成果来获取报酬的,因此,任何一个选民,无论他多么卑微,都握有否决权。于是,公共服务机构必须满足每一个人,它当然承担不起疏远任何一个人所造成的损失。

 

重要的原因是,公共服务机构的存在就是要做好事”(do good),这意味着它们往往将自己的工作看成是一种绝对道德义务,而不是要用成本/利润来计算的经济性任务。经济总是在寻求相同资源的不同分配方式,以期获得更高的收益。因为,一旦机构达到了最优化(从理论上而言,实现最优化所需的努力是完成最大化所需努力的75%~80%),会呈指数增长,而同时,所产生的效果却呈指数下降。此看来,公共服务机构越接近目标,遭受的挫折就越大,继而越加努力地做正在做的事情。

我们的任务是缓解饥饿,而不是消除饥饿。

它需要设定一个切实可行并可以得到人们承诺的现实目标。

 

林肯市的海伦·布萨利斯市长发现,一旦将公共服务事业中的供给者”(政府)供应商分开,就会产生机遇。这种做法不仅提高了服务水平,也因为引进了竞争机制,随之保证了高效、可靠和低成本。

 

对于现有机构来说(无论是营利机构还是公共服务性机构)企业家管理一词的核心是企业家。而对于新企业来说,核心则是管理

 

而在新企业中,主要障碍是什么都缺乏。首先,要关注市场。其次,要有财务的前瞻性,特别是对现金流和未来资本需求的规划。第三,要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前,就及早将它建立起来。最后,它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。

 

创新者的眼光是有局限性的。事实上,他视野狭隘,只能看到他所熟悉的领域,而忽略了其他领域。

 

同样,3M公司也未曾想到,当时它为工业开发的胶带却在家庭和办公室得到了神奇的应用,最后这种胶带发展成为透明胶带(Scotch Tape)

 

因此,新企业应该在创立伊始就假设,它的产品或服务会在一些意想不到的市场中找到顾客,当初设计的产品或服务可能会用在意想不到的用途上,同时被一些意想不到的顾客,甚至不被新企业所知的顾客购买。首先,它要求新企业有系统地寻找出意外的成功和意外的失败(见第3)。企业家不能凭借主观臆断,把意外事件当做例外而加以忽略。相反,企业家应当走出去,仔细研究这些特别的机遇。

杜邦公司在开发新尼龙纤维时,从未想到它的主要用途是汽车轮胎。但是,当俄亥俄州阿克伦市(Akron)的一家轮胎生产厂商表示有兴趣用尼龙生产轮胎时,杜邦立刻建立了一个尼龙工厂。没过几年,轮胎成为尼龙最大的、获利最高的市场。

首先需要的是仔细思考企业的关键领域。第一可能是产品的质量,第二可能是服务,第三是应收账款和库存,第四是生产成本。一家企业内部的关键领域很少超过四五个以上。

 

团队的建立需要几年的时间,根据我以往的经验,至少需要三年。创始人必须学会成为一个管理团队的领导,而不是成为一个有许多随从围绕的明星

 

美国一个非常成功的新金融服务企业的创始人就是这样一种情况。他确实建立了一个高层管理团队,也探讨了公司需求。但是,当他审视自己的能力和长处时,发现公司的需求与他自己的能力不匹配,更不用说公司的需求与他想做的事情之间有什么关联了。他说:我花了18个月的时间训练我的接班人,然后把公司交给他管理,我就辞职了。自那以后,他又开创了三家新企业,但没有一家是在金融领域。他将这些公司都成功地发展到中等规模后,又都一一辞职。他很喜欢创建新企业,但不喜欢经营。他接受了这一事实,即企业一旦建立,最好和他分离,这对双方都有好处。


对于自己的新企业正处于发展阶段的企业家而言,他们非常需要局外人士所提供的客观见解与独特建议。

 

《高产出的管理》。(High-Output Management New York: Random House1983)

 

  1. 1.      孤注一掷。2.攻其软肋。 3.找到并占据一个专门的生态利基 4.改变产品、市场或一个产业的经济特征。

 

首先,孤注一掷战略要有一个雄心勃勃的目标,否则注定会失败。一般它瞄准的是建立一个新产业或新市场。在采用孤注一掷战略时,局外人可能更有优势。因为他不具有业内人士应有的知识,因此也就不知道有哪些禁忌。他知道如果一项新的基本科学法则,被认为与大多数科学家一贯相信并被他们视为信条的基本原理相抵触,那么即使有大量证据证明新法则的正确性,这些科学家也不会接受。在很长一段时间内,他们不会去注意这项新的科学法则,直到旧的范式,即旧的基本法则已经完全过时。而在此期间,那些接受新原理,并将其付诸实施的人就拥有了新领域中的领导地位。最后,通过孤注一掷战略取得领导地位的企业家,必须有系统地下调其产品和工艺的价格。保持高价无疑为潜在的竞争对手撑起一把保护伞,无形之中助长了它们的竞争能力(有关这一点,请参阅第17攻其软肋”)。在大多数情况下,最好使用其他战略——主要不是因为它们风险低,而是因为大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补孤注一掷战略所投入的成本、努力和资源。

 

 

创造性模仿和企业家柔道。创造性模仿战略。它总是等到别人创造了新的事物,但还差一点儿火候时,才开始伺机行动。这样,在短时间内,这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求,做顾客想要,并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准,并夺取了市场。

市场早已形成,人们已经接受了新企业。事实上,市场的需求往往远超过最初创新者的新产品供应能力,市场的划分也已经形成或者正在形成。而且等到这个时候,市场研究可以发现顾客购买的是什么、他们如何购买以及哪些价值能够满足他们,等等。最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失,或至少能够被分析和研究出来。企业已经不再需要费尽心思向顾客解释个人计算机或石英表的意义及其功能。

创造性模仿战略并不是利用人们所普遍理解的创新先驱者的失败。相反,先驱者必须成功。当创新先驱者创造但没有提供合适服务的市场,创造性模仿战略是要满足一个业已存在的需求,而不是创造一个需求。创造性模仿战略往往能在高科技领域里发挥巨大作用,原因很简单:高科技创新者最不以市场为中心,而倾向于以技术和产品为中心。因此,他们往往误解自己成功的原因,无法利用和满足他们所创造的市场需求。

 

 

从技术特性上看,IBM的个人电脑与苹果电脑并没有显著差异。但是,IBM从一开始就向客户提供他们所需要的程序和软件,而苹果公司一直通过传统的电脑专卖店来销售个人电脑。IBM则不同,它打破了自己多年来的传统,通过各类分销渠道,如专卖店、西尔斯之类的大零售商,以及自己旗下的专卖店等来销售个人电脑,使顾客更容易购买并使用自己的产品。这些做法(而不是硬件特性)才是IBM的真正创新,并使IBM得以拥有广大的个人电脑市场。

 

在所有企业家战略中,特别是那些旨在获得某个产业或市场的领导和控制权的战略中,企业家柔道应该是风险最低、成功率最高的战略。使用企业家柔道战略,首先需要对所处的行业进行充分分析,要分析行业的生产者以及供给商的关系、它们的习惯(特别是它们的坏习惯)以及它们的政策。然后,再研究整个市场,设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。与孤注一掷创造性模仿战略一样,企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位,继而获得市场的控制权。但是,它并不是与原有的领导者展开正面交锋,或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争。相反,企业家柔道是攻其软肋

 

“Niche”的英文原意为生态位,就是生物在漫长的进化过程中形成的,在一定时间和空间拥有稳定的生存资源(食物、栖息地等),进而获得最大生存优势的特定的生态定位(或叫小生态环境”)。专指蕴含丰富市场机会但规模不大,别人不做的产品或服务市场(小专市场、特定市场)

 

从许多方面来看,收费站位置是企业最渴望获得的位置,但是,它有极为严格的先决条件。首先,该产品必须是某个流程中至关重要的部分,不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。就像上述三个例子中,不使用这些产品,可能会有失明、失去一口油井或罐头腐坏变质等严重后果。而且,这个市场必须非常有限,谁先来,谁就可完全独占。另外,它还必须是个真正的生态利基,也就是说它只容纳一种产品,而且又因它是又小又低调的,因此不足以招来其他竞争对手。

 

这种利基的取得,是因为它们在早期就开始了高新技术的研发工作。时至今日,不少旅行指南还仍以他的名字贝德克尔”(Baedeker)1829年,一位名叫卡尔·贝德克尔的人出版了一本关于莱茵峡谷的旅行指南。所有现代旅行指南的基调,都是由这本带有醒目红色封皮的指南书定下的。这个名字,最终也成了旅行指南的代名词(“Baedeker”一词如今在英语中就是旅行指南的意思)。时机是建立专门技术利基的基本要素。它必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势刚开始形成之时,就立刻开始行动。

 

专门技术利基一般不会是偶然发现的。在上述每一个例子中,这些利基都是系统调查创新机遇的结果。专门技术战略有三个要点。第一个要点是,在新产业、新市场或新趋势形成的早期,就必须抓住时机,有系统地寻找有关技术的机遇,然后充分利用时间研发这一专门技术。第二个要点是,专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术,占有专门技术利基的企业不易受到客户方或供应商的威胁。因为无论是客户方还是供应商,都不会涉足自己一无所知的领域。第三个要点是,采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术,必须保持技术上的优势。虽然专门技术战略有其独特的优势,但也有严重的不足。首先,占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘。第二个严重不足是,占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。因此,这种产品或服务只能成为整个产品的组成部分而已。最后,对于占有专门技术利基的厂商而言,最大的危险莫过于它所拥有的专门技术不再是独门秘籍,而变成了一项普及的技术。

 

无论是在范围上,还是在时间上都会受到限制。生物学告诉我们,占据某一个有利生态利基的物种,甚至对外部环境的极小变化都很难适应。


1920
年左右的汽车制造商现已所剩无几了,但电气和照明系统的生产商却悉数存活至今。

 

专门技术战略与专门市场战略之间最主要的区别是,前者围绕产品或服务而建立,后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外,二者基本相似。

 

这项新发展中有什么机遇能给我们提供一个独特的位置?我们必须如何做才能率先占领这个位置?

 

专门市场战略的局限性也与专门技术战略相同。它最大的威胁就是它的成功,也就是当这种专门市场变成了大众市场。

 

萨伊认为商品满足人类需要的性能叫做效用,所谓生产,不是创造物质,而是创造效用

 

使用价值是从人类社会的整体视角去判断物品的有用性,而效用则是从人之个体的个别视角去判断物品的有用性;使用价值基于人们的物质需要,毕竟还有其客观的一面,而效用则完全基于个人的主观感受。

 

希尔建议凡在大英帝国境内投寄的邮件,邮费应该不计距离一律统一;邮资改由寄信人预付;邮资的支付则通过寄信人贴邮票的方式来付费(这种印花机制多年以来一直被用做缴纳各种费用和税费)

 

有一个原因可以解释为什么复印机的专利权并没有落在大印刷生产商手中,而是落在了纽约州罗彻斯特市一家名不见经传的小公司(后来称做哈罗伊德公司(Haloid))手中,那就是因为它们都认为复印机没有销路。大印刷商们的计算显示,这种机器至少得卖到4000美元一台。由于复写纸的价格非常便宜,因此,他们深信没有人会花这么一大笔钱来购买这么昂贵的复印机。而且,当时花4000美元买一台设备并非易事,公司主管必须写拨款申请并附投资回报计算报告,提请董事会批准。光从这两点来看,花大价钱购买这样一台小玩意儿来帮助秘书是不可思议的。哈罗伊德公司(也就是现在的施乐公司)耗费了许多心血,最终完成了复印机的设计工作。但是,它的主要成就却是在它的定价上。哈罗伊德公司并没有直接销售它的设备,而是销售复印机所产生出来印件。每一张复印件只需510美分,这无需写拨款申请。复印费用属于办公小额备用金,秘书可以不用上报,自行支配。这种把复印机的价格定为每张复印件5美分的做法就是一项真正的创新。

 

系统经济学之父李嘉图曾说过:利润的创造并不是因为你比别人聪明,而是因为别人都比你愚蠢

 

也就是要从分析顾客需要的效用、他们要购买的东西、顾客的现实情况以及顾客所需的价值入手。

 

企业家战略仍属于企业家决策范畴,因此它具有风险性。它决不是一种凭感觉的赌博,但也不完全是一门精准的科学。确切地说,它是一种判断。(决策是一种判断。

 

每一代人都需要一次新的革命,这是托马斯·杰斐逊(Thomas Jefferson)(托马斯·杰斐逊(1743-1826),美国第三位总统,也是美国独立运动的一位积极领导者和组织者,著名的美国《独立宣言》的起草人。他前后从事政治活动近60年之久,在美国人民的心目中是一位伟大的英雄。杰斐逊是资产阶级民主主义思想家,主张人权平等、言论、宗教和人身自由。杰斐逊作为美国资产阶级民主派杰出代表,与华盛顿和林肯齐名。

 

理性成为胡言恩惠成为磨难

 

福利国家的想法起源于德意志帝国。当时的福利是针对穷人和残疾人的政策,而现在却成为人人应该享受的权利,并且日益成为那些创造财富者的沉重负担。机构、制度、政策最后都会变得陈旧迂腐,如同不合时宜的产品、程序和服务一样。它们在实现目标或是不能完成目标之后,就已过时,应该退出历史舞台。而机制或许仍在发挥作用,但是当初设计它们时的假设已经无效了。例如过去100年来,所有发达国家设计医疗保障计划和退休方案时的人口统计假设。于是,理性成为胡言,恩惠成为磨难。

 

革命不会摧毁旧制度的枷锁,只会强化这种枷锁。


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